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阿里馬云與海爾張瑞敏:兩個自我折騰者的握手
時間:[2013-12-10]????來 源:未知???? 作 者:特許經營項目組??點擊:

文/劉琪的商業觀察(liuqi-guancha)
在12月6日,馬云和張瑞敏兩位大師有一場難得的聯袂對話,后來才有了阿里28.22億港幣入股海爾電器的故事。 此前,據稱馬云曾多次前往海爾,內容不詳,而這場被公開的對話里,“顛覆”、“折騰”這樣的詞匯值得尋味。
且看看兩位大佬如何看待創立百年企業:
張瑞敏說, 我們現在正在做的,就是把這個企業過去的模式徹底顛覆掉了…… 為什么會有百年企業呢?都是在自殺和他殺當中選擇了自殺,都是自殺了若干次之后才能成百年企業,否則早被他殺掉了 。
馬云回應稱, 一個只有不斷折騰自己的企業才能活得久,才能活得好。
類似的話語并非沒有出現過,但放在此時此刻的海爾與阿里巴巴身上,更有意義。
我們正身處大變革時代,原本牢不可破的東西,正在瓦解。以阿里巴巴為例,在電商最底層的人流、錢流、數據流和物流等四大支撐體系,在前三大體系的創新造就了今天的阿里巴巴,我們原本以為它的地位將是不可撼動的,但現在呢?
危機同樣正在襲來。移動互聯網正在分割阿里巴巴的龐大人流,微信支付在不遠的將來將挑戰支付寶的地位,而去掉了這兩者,再龐大的大數據積累也將失掉回血的能力。
如果你覺得這些有些遠,那么說一些近一點的。這幾天,眾多小賣家正在攻擊大賣家,真正考驗阿里價值觀的關鍵時刻也正在到來:平臺模式的根本在于賺取流量匹配生意,阿里是要掙錢第一,還是轉而尋求建立一個更為高效的流量匹配平臺?
在未來,你在查看阿里巴巴的財報里面,只需要留心觀察傭金占比與廣告費占比,這兩者如何精妙平衡,背后是價值觀的取向。阿里需要一次自我顛覆,這意味著也許需要揮刀砍向滋潤的直通車等廣告業務。
另外一個近在眼前的挑戰在于增量與變量市場的切換:在過去的十年中,電商的一騎絕塵在于借勢線上市場和人口紅利,但現在紅利見頂,增量市場已經有限。阿里需要接入更大的市場,即線下零售世界,或者說是O2O。
對此次阿里入股海爾,我的一個電商死黨做了一個龜兔賽跑的戲謔比喻:“兔子跑的太快了,回頭發現沒有烏龜就完成不了O2O閉環,只能從烏龜堆里拉上幾只上進的,一起跑。”
在他看來,阿里巴巴與海爾的合作是一舉兩得,既抵制京東的勢頭,尤其是在大件物流領域樹立壁壘,又能“在一夜之間超越蘇寧(O2O)”。
我們可以做一個合作初期的腹黑判斷,就是萌發第二春的董事長馬云,正在醞釀一個更大的資本棋局,這對上市關鍵期的阿里是重大利好。而這個棋局也傳遞了一個自我顛覆的信號: 比特經濟(電商)現在重新認識自我,去回身與原子經濟(實體)做新的創新探索。你要知道,這種經歷相互改造后的“原子”將無比犀利。
說完阿里,說說海爾。最近兩個月中,我曾經兩次前往海爾,最大的感受就是 海爾是一個時刻“以己為非”的企業,也就是說,海爾始終是一個Bate版的海爾,只有不斷自我折騰,才能保證海爾不會僵化。
張瑞敏說, 我們不再想把海爾做成一個企業,而是變成一個創業的平臺。親臨實地,你確實會發現海爾正在變成一個激進而巨大的試驗場,而這場實驗的核心就是如何讓龐大的傳統制造母體,生長出互聯網思維的內核。
張瑞敏對互聯網最迫切的需求其實只有一個詞,那就是“平臺”。在信息流、資金流和數據流等方面,海爾相比電商平臺巨頭,并不占優勢,但對物流而言,它確是為了電商乃至新零售競爭的絕對競爭制高點。像京東如此體量的公司,在物流上省去一個點,就意味著龐大的利潤,而一旦將這種能力社會化,一方面可以打造一個利潤中心,同時可以有效遏制對手。
也是說, 在物流最后一公里發力,有可能誕生一個平臺級的大公司 。
此前,海爾一直想借助日日順進行互聯網融合轉型的探索。比如海爾一直堅持認為,將產品賣出去、給用戶送到、安裝好,只是一個起點,用海爾的話說是“回款是銷售的開始”。很多時候,海爾的物流服務人員會現場了解用戶家庭的家電需求,這種數據可以詳細到了解用戶的女兒準備何時結婚,準備購買怎樣的家電,然后將其匯總到就近的實體店,也算入海爾未來訂單的預測數據庫當中。
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